Project Management in Defense - not for the feint hearted
Los proyectos de defensa son complejos. Se entregan con requisitos rigurosos, inevitables limitaciones de tiempo y presupuestos restringidos. Adems̀, comprenden no sl̤o los productos del equipo que generalmente aparecen en los titulares -el arma, el vehc̕ulo, el helicp̤tero, el avin̤ y el barco- sin...
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| Format: | Book |
| Language: | English |
| Subjects: | |
| Online Access: | Project Management in Defense - not for the feint hearted |
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| Summary: | Los proyectos de defensa son complejos. Se entregan con requisitos rigurosos, inevitables limitaciones de tiempo y presupuestos restringidos. Adems̀, comprenden no sl̤o los productos del equipo que generalmente aparecen en los titulares -el arma, el vehc̕ulo, el helicp̤tero, el avin̤ y el barco- sino tambiň la coordinacin̤ de otros aspectos cruciales que componen la capacidad de forma colectiva. En el Reino Unido, se denominan "ln̕eas de desarrollo de defensa" (DLOD) y comprenden: Entrenamiento, Personal, Infraestructura, Doctrina, Informacin̤ y Logs̕tica - de ah ̕el acrn̤imo <U+0091>TEPIDOIL<U+0091> para la capacidad militar. Todos y cada uno de estos elementos son esenciales para el x̌ito de una solucin̤ de capacidad completa.La gama de proyectos de defensa es muy amplia. Comprenden inversiones de varias decenas de millones (un proyecto muy pequeǫ para los estǹdares de defensa) hasta varios miles de millones. De nuevo, en el Reino Unido hay ms̀ de 900 "ln̕eas de proyectos" que conforman el plan de equipamiento del Ministerio de Defensa del Reino Unido. En los EE.UU., multiplique ese nm͠ero por un factor de 5 o incluso 10 para apreciar la escala del desafo̕.La importancia de los conocimientos, habilidades y experiencia en la gestin̤ de proyectos ha sido reconocida tanto por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos como por el Ministerio de Defensa del Reino Unido y ahora forma parte de los marcos de competencia corporativa estǹdar. Se ha avanzado en la mejora del rendimiento de los proyectos. Pero la historia es ms̀ complicada que eso.Los departamentos de defensa son organizaciones muy grandes y diversas, y la madurez de su gestin̤ de proyectos es variable, desde algunas muy maduras, hasta otras r̀eas menos maduras. El desarrollo de las personas en estas organizaciones - incluyendo los comandos de primera ln̕ea que desempeąn el papel de "usuario final" - es esencial. Por consiguiente, la gestin̤ de proyectos como iniciativas independientes es poco frecuente. Es ms̀ probable que la necesidad de coordinacin̤ e integracin̤ de proyectos entre las DLOD y, en algunos casos, entre las distintas r̀eas de capacidad.Este hecho ha llevado a un creciente ňfasis en un enfoque "programt̀ico" para la entrega de capacidades. El x̌ito en la ejecucin̤ de proyectos y programas requiere una forma interna de trabajo coherente y estructuras que permitan a las personas trabajar a travš de los lm̕ites de la organizacin̤. Esto no es fc̀il de hacer cuando los departamentos de defensa necesitan abarcar tanto el panorama polt̕ico como el comercial.Adems̀, siempre habr ̀ms̀ oportunidades de proyectos y programas para llenar las lagunas de capacidad que los fondos disponibles para hacerlos, especialmente en la era de la creciente austeridad. Esto pone en juego los beneficios que pueden obtenerse de un enfoque ms̀ estructurado de la inversin̤ en el cambio: la gestin̤ de carteras. La reforma de la defensa en el Reino Unido se sustenta ahora en un enfoque total de P3M: gestin̤ de proyectos, programas y carteras.La clave del x̌ito en la aplicacin̤ de estos principios es la relacin̤ con la industria de la defensa. Al final del da̕, tanto el DoD como el Ministerio de Defensa del Reino Unido son los primeros y ms̀ importantes clientes - el llamado <U+0091>Cliente Unificado<U+0091>. No hace falta decir, pero vale la pena repetir, que la capacidad de defensa - ya sea nueva, actualizada o mejorada - no ocurre sin la contribucin̤ de la industria como proveedor. |
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| ISBN: | 2167-0374 (versin̤ electrn̤ica) |